두려움이 없는 조직

들어가기 전에

처음 개발에 입문했을 떄는 개인적인 기술 성장을 위해 달려왔다.
앞만 보고 달려오다보니 기술적인 것 이외에도 내 성장이 필요한 부분이 있다는 걸 문득 깨닫게 되었다.
그 중 우리와 가장 밀접한 이 조직에 대해 생각하게 되었고 무엇부터 시작해야할까 고민하던 때 운 좋게 조직과 관련된 다양한 주제를 다루고 있는 북클럽에 들어가게 되었다.
그렇게 첫 시작을 "두려움이 없는 조직", 이 책과 함께하게 되었다.
읽어보며 내 상황과 연관지어 생각해보니 꽤나 재미있었다.
서평아닌 서평, 독후감 아닌 독후감이니 편한 마음으로 읽으셨으면 좋겠다.

서론

처음 두려움이 없는 조직이라는 책 제목을 보았을 때 '과연 어디로부터 오는 두려움일까' 하는 생각이 들었다. 개개인에게 내재되어 있는 감정에서 비롯된 걸까? 아니면 외부로부터 오는 압박이나 환경에서 오는 걸까? 다양한 예시들과 함께 책을 읽고난 지금 '서로 연관성이 있다!' 라는 것이었다.

과연 이 책에서 말하고자 하는 '두려움이 없는 조직'이란 무엇일까?

본론

당신의 조직은 안전한가?

두려움이란 생각하고 행동하는 힘을 뺏는 가장 좋은 감정이라고 한다. 이 두려움은 침묵으로 이루어지고 침묵은 조직 구성원들의 창의성과 혁신, 창조를 막고 본인의 안전을 추구하는 방어 자세를 가지게 된다. 그러면 조직이 추구하는 길과 구성원이 추구하는 길은 다른 방향으로 가게 되며 자연스럽게 조직은 성장할 수 없게 된다.

이러한 분위기를 전환하기 위해서는 조직 구성원들이 '심리적 안정감'을 가져야 한다는 것이다. 심리적 안정감은 '구성원이 본인이 속한 조직에서 내적으로 안전한 환경에 놓여 있다'라고 믿는 마음을 나타낸다.

심리적 안정감이 결여된 조직에서는 어떠한 문제나 상황이 발생하였을 때 이를 회피하려 하는 경향이 있다. 이를 보고헀을 때 본인에게 어떠한 부정적인 결과를 가져다 줄지 모르기 때문이다. 본인이 위험에 질지도 모른다는 불안감 때문에 침묵을 통해 마치 아무 일도 없었다는 듯 그렇게 넘어가게 된다. 그러면 이런 문제나 상황에 대해 구성원 모두가 인지를 못하게 되며 대처/대응이 불가능한 지경에 다다르게 된다. 이는 조직의 위험과 직결된다.

또한 서로를 믿지 못하는 환경, 그리고 대인 관계에 대한 불안이 만들어지게 된다. 솔직하지 못한 조직은 이 불확실한 시대에 불안만 떠안고 나아가야 한다는 것이다. 협력과 의사소통에 문제가 발생하며 조직의 목표를 위해 전진하는데 있어 큰 걸림돌이 된다.

이는 그 누구의 탓도 아니며 조직의 시스템/문화의 문제이다. 누구의 탓을 하는 한 악순환의 고리는 끊어지지 않는다. 이를 해결하기 위해서는 리더의 역할이 중요하며 구성원들의 노력 또한 필요하다.

그렇다면 반대로 심리적 안정감이 갖춰져 있는 조직은 어떨까? 서로 문제를 제기하고 의견을 주고 받는 것에 있어 자유롭고 거리낌 없고 오히려 이것이 더 자연스러운 현상이라 받아들이게 된다. 스스로를 과시하지 않고 상대방을 깎아내려 하지 않는다. 이는 건강하고 자유로운 토론을 가능하게 하고 서로의 사고를 확장하며 학습하고 모두에게 긍정적인 영향을 끼치게 된다. 개인보다는 조직의 공동적인 목표를 위해 생각하고 결론을 낸다. 자연스럽게 조직 구성원들은 하나가 되어 조직의 성장을 이끌 수 있게 된다.

두려움이 없는 조직은 무엇이 다른가?

그렇다면 심리적 안정감이 있는 환경을 만들기 위해서는 어떻게 해야 할까 크게 세 가지 방법이 있으며, 여기서 리더의 역할이 중요하다.

1단계 토대 만들기

먼저 리더는 구성원들에게 이 곳은 안전한 환경임을 지속해서 인지시키고 실제로 그렇게 만들어 주어야 한다. 그렇기 위해서는 먼저 업무를 바라보는 프레임을 바꿔야 한다. 이미 구성원들은 본인의 역할에 대한 범위와 정도를 알고 있고 이를 가지고 일을 대하는 태도가 이미 정해져 있을 것이다. 그게 물론 무의식적으로도 말이다, 그렇다면 리더는 이 틀을 부수고 새로 만들어야 한다.

우선 인식을 바꾸는 것이다. 문제에 대한 제기를 하더라도 비난 받지 않아야 하며 이 문제를 해결하기 위한 다음을 생각해야 한다. 문제를 인지하고 해결하는 것은 당연한 순서이다. 하지만 실제로 이런 과정은 순탄치 않다. 사람마다 이 문제를 바라보는 시선도 다르고 각자의 입장도 차이가 있으며 외부적인 영향도 있을 것이다. 그렇기에 수동적이고 방어적인 자세를 취할 수 밖에 없으며 애초에 그런 상황에 처하려 하지 않는다. 여기서 리더는 중재자, 협력자 그리고 조력자가 되어주어야 한다. 본질을 흐트리지 않고 공동의 목표를 위해 나가게 끔 방향을 잘 잡아 주어야 한다. 행동 하나 말 하나에서도 서로가 안정을 느끼고 자유롭게 발언을 할 수 있도록 해주어 의견을 공유하고 종합해서 목표를 향해 나가게 끔 이끌어 주어야 한다.

지속적으로 업무의 목적을 인지 시키고 공동의, 조직의 목표를 책임감 있게 수행할 수 있게 해야 하며 이는 심리적 안정감으로 전환될 것이다.

2단계 참여 유도하기

이렇게 토대를 만든 것으로 끝내서는 안된다. 이는 조직의 성장을 위한 기반을 다진 것이지 마냥 구성원들이 알아서 해주겠지 라는 마인드는 곤란하다. 이런 심리적 안정감은 1대1에서 1대다로 이어 조직 전체에 신뢰를 심어주어야 한다. 아직은 정말 그렇게 해도 되는 건가? 하는 의구심을 충분히 가질 수 있는 단계이다. 마음을 다잡고 이제는 행동으로 옮겨야 하는 상황인 것이다.

그 전에 그런 행동을 할 수 있는 환경을 만들어주어야 하는데 이 때 필요한 것이 상황적 겸손과 적극적인 질문이다.

먼저 상황적 겸손이다. 리더는 본인이 곧 정답이고 너희들을 내가 원하는 대답만 내놓고 따라야해! 라는 분위기라면 그 누구도 목소리를 내지 못하고 마리오네트처럼 수동적으로 반사적인 행동만 취할 뿐이다. 자신이 위에서 내려다보기 보다는 같은 눈높이에서 팀원들과 유의미한 의견을 주고받고 상황에 따라 자신이 한발 짝 물러서야 할 때도 있다는 것을 인지해야 팀원들이 의지할 때는 의지하고 자신의 의견을 자신감 있게 낼 수 있게 된다.

그러한 의견을 주고받을 환경이 만들어진다면 다음으로는 적극적으로 질문하는 것이다. 좋은 질문은 좋은 대화로 이어지고 좋은 결론이 날 확률이 높다. 누구를 질타하거나 까내려 하는 질문은 시작부터 좋지 않으며 이제는 대화가 아닌 일방적인 폭력이 될 뿐이다. 질문을 하는 것이 자신의 무능력을 나타내는 것이 아님을 인식시켜주는 것도 중요하다. 좋은 질문이자 팀원의 생각을 이끌어낼 효과적인 질문에 대해 책에서는 다양한 특성들이 제시되지만 내가 생각하기에는 바로 상대방이 생각할 수 있게 유도하는 질문이라 생각한다. 생각은 또 다른 질문을 낳고 이는 모두가 하나가 된 마음으로 참여할 수 있게 된다. "저희 이렇게 하시죠?" 와 같은 대답을 위한 질문이 아닌 "이렇게 생각하는데 어떠신가요?"와 같이 의견/생각을 요구할 수 있는 질문을 하는 것이다. 그러면 대화가 풍부해지고 여기서 도출해 낼 수 있는 대안들이 많아진다.

3단계 생산적으로 반응하기

이제는 행동으로 옮겼을 때 이에 대한 올바른 반응을 해주어야 한다,

용기있게 목소리 낸 구성원에게 결과와 상관없이 그 행동 자체로 가치있는 행동이라 해주어야 하며 이것이 생상적인 반응의 시작이다.

다음으로는 실패에 대한 두려움을 없애는 것이다. 구성원들은 실패를 하고 싶지 않아 도전을 꺼려하고 안전을 추구하려 한다. 그렇게 되면 조직의 성장은 더디게 된다. 리더는 실패해도 좋은 환경을 만들어 줘야 한다. 실패는 잘못된 게 아니다 같은 실패를 되풀이 하는 것이 잘못된 것이다. 이를 반복하지 않고 실패를 발판삼아 성장하는 것을 지향해야 한다. 실패를 하더라도 청문회 마냥 잘못을 파헤칠 것이 아닌 이 실패를 분석하고 양분으로 삼게 끔 해야 한다. 그렇게 되어있을 떄 구성원들을 실패를 통한 경험을 쌓게 되며 이는 긍정적인 결과를 낳게 해준다.

이런 반응들은 조직이 정한 규칙에서 이루어져야 하며 위반되는 행위에 대해서는 조치를 취해야 한다.

끝마치며...

더욱 이런 상황에 이입하고자 한다면 각자 본인이 속한 조직은 어떨까 하는 생각하면 더 잘 이해할 수 있을 것이다 내가 일을 하다가 누군가의 실수를 발견하거나 내가 실수를 했을 때 나는 보통 어떻게 하지? 선조치로 일단 그 상황을 빠르게 해결하는 게 맞을까? 보고를 한다고 했을 때 상대방의 예상되는 반응은? 의사결정을 할 때, 우리는 어떤 식으로 진행하지? 이런 예시들은 조직생활을 하면서 너무나도 자주 마주하게 되는 상황들이다. 이렇게 자주 경험하게 되면 와 우리 팀은 이런거 같은데? 라고 어느정도 결론을 내릴 수 있다. 이 책을 읽으면 모두가 한 번은 생각해볼 것이다.

리더가 조직을 위해 추구하는 방향성과 마인드가 중요하다고 느꼈다. 목소리를 낼 수 있는 사람으로부터 시작이 되어야 한다고 생각한다. 이미 무언가 시스템적으로, 조직적으로 문제가 있다고 판단이 될 때에는 일반적인 입장에서는 무시되거나 묵살이 될 확률이 높다. 물론 리더의 시작으로부터 모든 팀원들의 마인드까지 얼라인, 싱크가 된다면 심리적 안정감을 구축하기 위한 시간이 단축될 것이라 믿는다. 그렇기에 사소한 것부터 의미를 부여하고 바꿔나가는 것부터 시작하면 자연스럽게 인식이 바뀔 수 있으며 조직의 성장을 이어가기 위한 길이 만들어진다.

심리적 안정감은 만능이 아니며 조직의 성장을 위한 초석을 마련하는 것이다. 이로 인해 파생되는 조직에게 도움이 되는 제도나, 절차, 규칙들이 촉진제의 역할을 해줄 것이다.

ps. 아직까지는 글 작성이 서툴러서 만약 어? 뭔가 이상한데 하는 포인트가 있다면 피드백 부탁드립니다.